Das Peter-Prinzip: Warum Unfähigkeit sich in der Berufswelt durchsetztLesedauer 2 Min.
Wenn Du bei dem Namen gedacht hast, dass das Peter-Prinzip von mir stammt – danke für die Blumen. 🙂
Das Peter-Prinzip ist aber nach dem kanadisch-amerikanischen Wissenschaftler Laurence Johnston Peter benannt.
Nachfolgend eine kurze Darstellung und ein paar Gedanken, was sich aus diesem Prinzip ableiten lässt bzw. was nicht.
Was ist das Peter-Prinzip?
Für das Peter-Prinzip findet sich manchmal auch der Begriff “Unfähigkeitsprinzip” – und genau darum geht es.
Die These besagt, dass “in einer Hierarchie […] jeder Beschäftigte dazu [neigt], bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit (Englisch: level of incompetence) aufzusteigen.”
Man sitzt also irgendwann auf einer Sprosse der Karriereleiter, für die man ungeeignet ist. Rauf oder runter geht es dann allerdings auch nicht mehr.
Witzige Randbemerkung:
Laut der New York Times verfasste Peter sein gleichnamiges Prinzip eigentlich als Satire, traf aber offensichtlich bei seinen Lesern einen Nerv. Das Buch “The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong” erschien 1969 – und wurde zu einem in 38 Sprachen übersetzten Bestseller.
Den Versuch, als “Managementguru” vereinnahmt zu werden, lehnte Peter übrigens mit dem Hinweis ab, dass er seine eigene Stufe der Kompetenz nicht überschreiten wolle.
Welche Logik steckt hinter dem Peter-Prinzip?
Aber warum bleibt man genau an der für die Organisation denkbar schlechtesten Stelle hängen?
Die Idee ist eigentlich recht einfach. Solange man seine Aufgaben noch kompetent bewältigt, wird man befördert und steigt in der Hierarchie weiter auf. Das geschieht bis zu einem Niveau, an dem Fähigkeiten gefragt sind, die man nicht besitzt. Ab diesem Moment bleiben die Beförderungen aus.
Wenn man hierarchischen Organisationen eine gewisse Trägheit unterstellt und Mitarbeitern einen leichten Widerwillen, die eigene Inkompetenz zu akzeptieren und entsprechende Konsequenzen zu ziehen, wird auch klar, warum man auf dem erreichten “Peter’s Plateau” verharrt und seine Position nicht wieder verliert.
Peter beschreibt auch gewisse Modelle, durch die sich solche Hierarchien stabilisieren, z. B. die “seitliche Arabeske”. Dabei schaffen Organisationen Stellen ohne Kompetenzen, um unfähige Mitarbeiter sozusagen “wegzubefördern”. Begriffe wie Fenstergucker in Japan oder Frühstücksdirektor, Grüßonkel usw. bei uns meinen etwas recht Ähnliches.
Ein Körnchen Wahrheit?
Dem Peter-Prinzip wird zurecht vorgeworfen, dass es einen komplexen Sachverhalt wohl etwas zu sehr vereinfacht. Es stellt sich außerdem die Frage, ob Unternehmen heute noch genauso träge auf unfähige Mitarbeiter in herausgehobenen Positionen reagieren. Das mag vor 50 Jahren noch etwas anders gewesen sein.
Wie oben beschrieben, war das ganze Prinzip ursprünglich auch eher als Satire gedacht und nicht als ernsthafte Managementtheorie.
Auf der anderen Seite scheint im Peter-Prinzip auch ein Körnchen Wahrheit zu stecken. Vor allem, wenn man bedenkt, dass es nach über 50 Jahren noch immer nicht von der Bildfläche verschwunden ist.
In der Tat dürften jedem mit etwas Berufserfahrung in größeren Organisationen spontan ein paar Beispiele aus dem beruflichen Alltag einfallen, die das Prinzip bestätigen.
Auch berufliche Erfahrungswerte wie “Wenn man einen erfolgreichen Verkäufer zum Abteilungsleiter macht, hat man oft einen guten Verkäufer weniger und einen schlechten Abteilungsleiter mehr” bringen das Peter-Prinzip ganz gut auf den Punkt.
Um in diesem Beispiel zu bleiben: Karriere machen bedeutet fast immer, Personalverantwortung und Führungsaufgaben zu übernehmen, die man vorher nicht hatte. Anders gesagt: Erfolgreiche Fachleute sollen plötzlich Mitarbeiter führen, was aber völlig andere Kompetenzen voraussetzt.
So etwas kann gut gehen. Kann …
Was nützt das Peter-Prinzip?
Sicher könnte man jetzt in den Chor der Jammernden einstimmen, der die Inkompetenz seiner Führungskräfte beklagt.
Aber wer sagt, dass es in Unternehmen und anderen Organisationen immer so bleiben muss?
In diesem Sinn ist das Peter-Prinzip eine Mahnung an Organisationen, vor allem auf den oberen Bereich der Hierarchiepyramide einen kritischen Blick zu werfen und z. B. mit Feedbackgesprächen, Schulungsmaßnahmen usw. frühzeitig einzugreifen, wenn sich abzeichnet, dass eine Beförderung nicht zum gewünschten Ergebnis geführt hat.
