Charismatische und transformationale Führung: Gibt es die geborene Führungskraft?Lesedauer 3 Min.

Wird die Fähigkeit zur Führung einem Menschen schon in die Wiege gelegt? Oder bestimmen letztlich eher die Situation und für jeden erlernbare Verhaltensweisen den Erfolg einer Führungskraft?

Ein Blick zurück 1 – Max Weber und das Konzept der charismatischen Führung

In seinem posthum 1922 erschienen Werk “Die drei reinen Typen der legitimen Herrschaft” (hier ein Link zum Originaltext) entwickelt der Soziologe Max Weber den Begriff der charismatischen Herrschaft bzw. des charismatischen Führers. Ein solcher Führer verfügt über außergewöhnliche Fähigkeiten, aufgrund derer er von anderen als Führungsfigur akzeptiert wird. Wichtig:

  1. Führung wird im Fall charismatischer Herrschaft von unten attribuiert, nicht von oben aufoktroyiert.
  2. Diese Art der Führung ist nicht erlernbar oder ohne Weiteres übertragbar.
  3. Charismatische Führung ist aus Webers Sicht nichts Neues.  Er greift Beispiele wie “Prophet – Jünger”, “Kriegsfürst – Gefolgschaft” usw. auf oder beschreibt am Beispiel der Suche nach dem Nachfolger des Dalai Lamas, wie eine charismatische Führungsrolle an einen Nachfolger weitergegeben werden kann.

Ein Blick zurück 2 – Ralph M. Stogdill und Eigenschaftstheorien der Führung

Die Frage nach wünschenswerten Eigenschaften (engl. traits) von Führenden beschäftigte früh auch schon die Psychologie. Im Jahr 1948 veröffentlicht der Psychologe Ralph M. Stogdill den Überblicksartikel “Personal factors associated with leadership; a survey of the literature”, in dem er die Ergebnisse aus über 100 Studien zu Führungseigenschaften bewertet (Link zum leider kostenpflichtigen Artikel). Dabei findet er verschiedene Eigenschaften, beispielsweise Intelligenz, Schulerfolg, Zuverlässigkeit, Ausdauer, Kooperation, sozioökonomische Herkunft usw., die für erfolgreiche Führungskräfte charakteristisch sind.

Werbung

Das Problem: Es gab über alle Studien hinweg dabei kein konsistentes Muster. Vielmehr waren je nach Studie bestimmte der genannten Eigenschaften eher beim Führenden, andere eher bei den Geführten zu finden. Das kann als Hinweis verstanden werden, dass die Führungssituation einen bedeutenden Einfluss auf den Führungserfolg ausübt und eben nicht nur die Person des Führenden.

Das Aus für die Eigenschaftstheorien der Führung?

Die psychologische Forschung nahm entsprechend in den folgenden Jahrzehnten vor allem Führungssituation und -Verhalten in den Blick.  Einige Beispiele:

  • Ohio-Studien und der daraus weiterentwickelte “9.9”- Führungsstil nach Blake und Mouton (1964), der sich gleichzeitig durch hohe Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung auszeichnet (ein kurzer Überblick findet sich hier).
  • Entscheidungsprozesstheorie nach Vroom und Yetton (1973), in der ein Entscheidungsbaum, der die Führungssituation strukturiert, zum situativ richtigen Führungsstil führen soll (hier eine gute Zusammenfassung).
  • Situatives Reifegrad-Modell nach Hersey und Blanchard (1969), in der je nach Reifegrad des Geführten ein eher aufgaben- oder mitarbeiterorientierter Führungsstil dominieren soll (hier ein Summary).

Das Ende der “Trait-Theorien” also? Nein.

Denn zum einen verschwanden Eigenschaftstheorien der Führung nie aus der Unternehmenspraxis. Stichwort Personalauswahl: Besucher von Assessment Centern und anderen Auswahlverfahren (z. B. Myers-Briggs-Typenindikator, hier ein kritischer Artikel aus The Guardian) für Manager können davon ein Lied singen.

Zum anderen beschäftigt sich die neuere psychologische Forschung unter dem Begriff der “transformationalen Führung” weiter mit diesen Ansätzen.

Transformationale vs. transaktionale Führung

Am einfachsten nähert man sich diesen Ansätzen, indem man sich die idealtypische Unterscheidung zwischen “transaktionaler” und “transformationaler” Führung klar macht (vgl. den Artikel von Bernard M.Bass “From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision” aus dem Jahr 1990, hier ein Link zum Volltext):

  • Transaktionale Führung: Die Führungskraft formuliert Erwartungen und Ziele an die Mitarbeiter, stellt Ressourcen bereit und verteilt je nach Leistung Belohnungen oder Sanktionen. Diese Art der Führung dürfte den meisten Lesern aus der eigenen Arbeitswelt bekannt vorkommen.
  • Transformationale Führung: Die Führungskraft verändert die Werte und Einstellungen der Geführten und steigert dadurch Motivation und Leistung. Er erhöht ihr Selbstwertgefühl und ihre Selbstwirksamkeit.

Wichtig: Diese beiden Formen der Führung schließen sich nicht aus. Je nach Situation – da ist sie wieder – kann der eine oder andere Führungsstil vorteilhafter sein, oder beide kommen gleichzeitig zum Tragen.

Wodurch zeichnet sich transformationale Führung aus?

Bass unterscheidet vier Eigenschaften bzw. Dimensionen transformationaler Führung:

  • Idealized Influence: Die Führungskraft ist moralisches und ethisches Vorbild für die Mitarbeiter, also eine Art Rollenmodell.
  • Inspirational Motivation: Die Führungskraft vermittelt mit Glaubwürdigkeit eine überzeugende Vision, die den Teamgeist der Mitarbeiter stärkt.
  • Intellectual Stimulation: Kreatives und innovatives Denken wird von der Führungskraft gefördert. Die Mitarbeiter können sich kritisch einbringen.
  • Individualized Consideration: Die Mitarbeiter werden individuell gefordert und gefördert. Die Führungskraft übt kaum Kontrolle aus.

In empirischen Untersuchungen zeigen sich positive Effekte der transformationalen Führung auf Zufriedenheit, Anstrengungsbereitschaft und Effizienz der Geführten. Auch eine Erhöhung des Commitments für die Organisation, freiwilliges Arbeitsengagement und reduziertes Stresserleben konnten nachgewiesen werden. Weiterhin berichten Studien über größeren Unternehmenserfolg und geringere Fehlzeiten.

Problematisch: es gibt kaum Untersuchungen zu negativen Auswirkungen transformationaler Führung. Kann sie beispielsweise mit einer sich verstärkenden Abhängigkeit oder Autoritätsgläubigkeit der Geführten einhergehen? Was passiert, wenn die transformationale Führungskraft die Organisation verlässt? Wird durch transformationale Führung freiwilliges Arbeitsengagement zur Norm und welche Auswirkungen hat das auf die Mitarbeiter (ein interessanter Artikel zum Thema Stress findet sich hier)?

Fazit

Der Wunsch nach der starken Führungspersönlichkeit, die eine mitreißende Vision überzeugend vertritt und gleichzeitig als Vorbild mutig voranschreitet und dabei auch noch Menschen mitzunehmen versteht, ist nicht neu. Und sicherlich gibt es Momente in- und außerhalb von Unternehmen, in denen solche Führungskräfte revolutionäre Veränderungen bewirkt haben.

Es bleiben aus meiner Sicht aber zwei kritische Punkte:

  • Ist ein solches Verhalten erlernbar bzw. unterrichtbar? Kann es dann noch authentisch sein?
  • Ist  transformationale Führung überhaupt wünschenswert und kann sie dauerhaft funktionieren? Welches Menschenbild von Geführten schwingt hier mit?

Was denkst Du?

Passende Artikel

  • Work-Life-Balance: Der Mythos der WaageWork-Life-Balance: Der Mythos der Waage Mythos Work-Life-Balance Kaum ein Ratgeber zum Thema Stress kommt ohne den Begriff der "Work-Life-Balance" aus. "Die besten Tipps zur Work-Life-Balance", liest man da. "Sorgen Sie dafür, […]
  • Der Dresscode am Ende? Und was dann?Der Dresscode am Ende? Und was dann? Als ich vor einigen Jahren einen neuen Job begann, startete ich am ersten Tag im Anzug. Dann folgte das Übliche: kräftige, schlaffe, schwitzige, trockene Hände, die meine drückten. Eine […]
  • Die apokalyptischen Reiter der FührungsbeziehungDie apokalyptischen Reiter der Führungsbeziehung Das sehr lesenswerte Buch "Die sieben Geheimnisse der glücklichen Ehe" von John Goodman ist dir sicherlich bekannt. Wenn nicht, findest du es zum Beispiel bei Amazon. Nach Goodmans Theorie […]
  • Viel hilft viel? Mythos GroßraumbüroViel hilft viel? Mythos Großraumbüro Das Großraumbüro ist für viele Arbeitnehmer in Deutschland Alltag – und längst nicht mehr nur in speziellen Bereichen wie Callcentern. Laut einer Befragung unter mehr als 1.000 […]

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.